第二节 职工的自我激励与管理
一、认为自我
认识自我，实际上就是认识你自己。几千年前，古希腊奥林匹斯山上的德尔斐神殿里有一块石碑，上面写着：“认识你自己。”苏格拉底将其作为自己哲学原则的宣言。苏格拉底在和别人谈话时，并不是刻意地想要教导别人，而是采取启发式的教育方式。他认为自己的工作是帮助别人产生正确的思想，而不是传授给他们什么。苏格拉底认为，真正的知识来自内心，而不是靠别人传授。唯有从自己内心产生出来的知识，才能真正拥有知识和智慧。为了有效地传授知识，苏格拉底提出了他著名的教学法，也就是人们通称的“助产术”。所谓“助产术”，是指在教育者与学生谈话的过程中，并不直截了当地把学生所应知道的知识告诉他，而是通过讨论、问答甚至辩论的方式来揭露对方认识中的矛盾，逐步引导学生自己最后得出正确答案的方法。
1．生命的意义
人来到这个世界，从生到死，走完或完成了整个人生的过程，这就是人们常说的生命。一个人，无论种族国度，无论是男是女，无论生命的长短，无论其职位的高低，无论从事何等的职业；都将如此度过这一历程。当生命赋予了人，便注定会有意义了。人为了生存，为了活好、过好，便自然有了为生命不息的追求；而这种追求便富有了生命的意义。俄国著名作家尼古拉·阿列克谢耶维奇·奥斯特洛夫斯基说：“人的一生应当这样度过：当回忆往事的时候，他不致因为虚度年华而悔恨，也不致因为过去的碌碌无为而羞愧；这样在临死的时候，他能够说：‘我的整个生命和全部精力，都已经献给世界上最壮丽的事业——为人类的解放而斗争。'”虽然他所述的是把人的生命赋予了为人类解放事业奋斗而献身的意义；但对于我们当代的人们来说，同样具有人生重要的导向意义，那就是人的生命是不可虚度无为的。生命由自己去主宰；谁不能主宰自己，将永远是一个奴隶，甚至于溃临到生命的终结点。
吴吉林，是胜利油田东辛采油厂三矿34队的高级技师。2014年“五一”前夕，他荣获全国五一劳动奖章，并被中宣部、全国总工会授予“最美职工”称号。他多年来累计取得30项革新改造和QC（quality control，质量控制）成果。2007年，吴吉林被确诊患上淋巴癌，医生诊断其只有3个月到半年的生命期限。当时吴吉林想到的是：“身患癌症不可怕，可怕的是被病吓倒，再也爬不起来。生命的长度自己说了不算，但她的宽度和厚度却能左右。只要不放弃生命的梦想，就有希望。”
为了让自己的生命倒计时过得有价值，吴吉林制定了一份“考评表”挂在墙上。他把每一天都当成一场硬仗来打，一点一点把心中的构想变成图纸上的设计。患病后的2000多天里，他在生命的考评表上画了1600多个对号；有78项研发技术成果相继诞生，其中，13项国家实用新型专利、4项国家发明专利，平均一个半月推出一项成果。更让人肃然起敬的是，这期间，他在全国25家医院先后做过28次手术，喝下去的中药汤有2吨重，药渣子能装一卡车。在一组组数字面前，人们无不惊叹吴吉林创造的生命奇迹。在吴吉林虚弱的躯体中，有一种精神令人震撼、有一种力量荡涤心灵、有一种光芒熠熠生辉，那便是投身创造中的生命之光。
2．自我价值
只有在追求“自我价值实现”的时候；一个人才会发出持久强大的热情，才能最大限度地发挥自己的潜能，最大限度地为社会、为公司创造价值。一些心理学家发现，人生的追求不仅是为了满足生存需要，还有更高层次的需求——实现自我价值。对于成长中的职场人士来说，注重才能的积累远比注重薪酬的多少更重要。薪酬是对我们现有能力和价值的认可，是我们现有价值的兑现；而能力的积累则可以使我们未来的价值增值。现有价值是自我价格；未来价值才是自我价值。自我价格是企业给我们的薪水；自我价值则是我们给企业创造价值的实力。
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一家企业招聘业务人员，招聘广告一发，应聘者接踵而至。招聘主管发现，其中一位应聘者资历显赫，非常合适企业；但对于企业来说，有小庙容不下大佛的顾虑。因此，招聘主管对他并不抱太大的希望。面谈时，招聘主管也很诚恳地告诉他，依据企业规定，无法给予太高的薪水。令人意料不到的是他竟然愿意接受不到他原来薪水一半的招聘条件，这让招聘主管有点意外。正式上班后，他也没有表现出出身大企业的骄傲，准时上班、报表填写得清清楚楚、勤跑客户。不久之后，由于他的业绩远远超过大家原本的预期；于是在最短的时间内，企业破格让他晋升，而且大幅度给其加薪。
经过了解人们才知道：原来他在前一家企业已当上了主管，工作相当顺利，薪水也十分满意，原以为可以衣食无忧；但是，没想到企业投资失败，老板不知去向，让其哭诉无门。在此期间，他也曾经因为薪水无法与自己所要求的相符而怨天尤人，总认为自己怀才不遇。但在经历了一段时间的挫折和沉淀之后，他选择了重新出发，重新体会到自我价格和自我价值的差异。
薪水是企业给人力资源定的价格，是随时可以调整的；而价值却是我们可以创造的，任谁也无法带走。初入职场的新人，或者刚刚跳槽换了一个单位之后，一般拿的薪水都会比较低；一部分人会因此而抱怨，觉得自己是大材小用，感觉委屈了自己。其实，任何人的成功都是一步一步走出来的，是一个慢慢积累的过程，谁都不例外。所以，来到一个新的工作岗位上，我们要努力，努力做好自己的本职工作；然后，我们还可以利用企业的平台，为自己充电，为自己将来更好的发展打下基础。
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1901年，美国历史上出现了第一个年薪百万美元的高级打工者——查理斯·施瓦伯。
施瓦伯出生在美国乡村，只受过短期的学校教育。15岁那年，他就到一个山村做了马夫。3年后，他来到钢铁大王安德鲁·卡内基所属的一个建筑工地打工。一踏进建筑工地，施瓦伯就抱定了要做同事中最优秀的人的决心。当其他人在抱怨工作辛苦，因薪水低而怠工的时候，施瓦伯却默默地积累着工作经验，并自学建筑知识。
在那些打工者中，一些人还不时讽刺挖苦施瓦伯。对此，施瓦伯回答说：“我不光是在为老板打工，更不单纯是为了赚钱，我是在为我自己的梦想打工，为自己的远大前途打工。我们只能在业绩中提升自己。我要使自己工作所产生的价值，远远超过所得的薪水，只有这样我才能得到重用，才能获得机遇！”
一个夏天的晚上，施瓦伯又像往常一样躲在角落里看书，正好被到工地检查工作的公司经理发现。经理看了看施瓦伯手中的书，又翻开了他的笔记本，什么也没说就走了。第二天，公司经理把施瓦伯叫到办公室，问：“你学那些东西干什么？”施瓦伯说：“我想我们企业并不缺少普通职工，缺少的是既有工作经验又有专业知识的职工，对吗？”经理点了点头。
不久，施瓦伯就升任为技师。后来，施瓦伯一步一步升到了总工程师的职位。25岁时，施瓦伯成了这家建筑公司的总经理。39岁时，施瓦伯成了美国钢铁公司的总经理，年薪100万美元；而当时，一个人如果一周能挣到50美元，就已经非常不错了。
就像施瓦伯一样，我们在为企业的事业大厦添砖加瓦的同时，也在建筑属于我们自己的“房子”——那就是我们的职业前途。更重要的是，职业前途是一座特殊的“房子”，我们几乎不可能抹平重建，它需要我们每天敲进一颗钉，加上去一块板，或者竖起一面墙，在平凡而漫长的工作中一点一点地设计和建造完成。施瓦伯是我们每位现代职场人士学习的榜样，他的经历向我们诠释了优秀职场人士对待工作的正确态度：现在的努力并不完全是为了眼前的回报，更是为了将来的发展。
3．从平凡到优秀
追求优秀是一种人生态度，是一种境界。但优秀不是完美；因为完美会使人受挫、使人被削弱，而优秀却是一个使人尽其所能去做到最佳，不断前进的目标。在追求优秀的过程中，你可以不断地取得最佳，不断地打破个人记录，提高过去的成绩，从各个层面的成就出发，从而让自己变得坚不可摧。优秀是真理，真理是不会被否定的。你可以把优秀推倒，掩盖优秀、忽视优秀；但无论你做什么，它总能脱颖而出上升到顶部。这就是精华法则：最优秀的将上升到金字塔顶部。
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库奇马自认为专业能力很强，对待工作很随意。一天，老板让他为一家知名企业做一个广告策划方案。半个月后，他把这个方案交给了老板。
谁知，老板看都没看就说：“这是你能做的最好的方案吗？”库奇马没说什么，只是拿回去修改。等他再次交上方案时，老板还是那句话。这样反复了四五次，最后一次，库奇马信心百倍地说：“是的，我认为这是最好的方案。”老板微笑着说：“好！这个方案批准通过。”
从这以后，库奇马在工作中经常自问：“这是我能做得最好的方案吗？”然后再不断进行改善，不久他就成为企业不可缺少的一员。
由此，我们可以得出这样的结论，工作做完了，并不代表不可以再有改进。在满意的成绩中，仍抱着客观的态度找出毛病，发掘未发挥的潜力，创造出最佳业绩，这才是现今优秀职工的表现。
在竞争激烈的职场中，只能做到合格的人已经不具备竞争力；只有那些最优秀的职工，才能胜出。面对激烈的竞争，每个人都应该不断超越平庸，追求完美，并制定一个高于他人的标准。这样的人是一种异常优秀的人，他们不仅会做别人要求他们做的，而且还会出人意料地做得非常完美。
从平凡走向优秀，需要我们勇于改变自己，并付出一定的努力。每一个人其实都想过更好的生活，但通常却不希望改变自己；然而天下没有白吃的午餐，一分耕耘一分收获，如果你希望变得更加优秀，就必须具备赢家的思考态度和行为规范。
我们每个人都有一种突出的才能，也许你有管理的才能、绘画的天赋、写作的悟性或思考的资质等；无论你的特长是什么，都不要把自己藏起来，你应该积极地把你的才能发掘出来并发挥得淋漓尽致。
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兰迪·劳伦斯现在是一家公司的老板，可他以前只是一名推销员。他奋起的源泉是他在一本书上看到的一句话：每个人都拥有超出自己想象十倍以上的力量。在这句话的激励之下，他反省自己的工作方式和态度，发现自己错过了许多可以和顾客成交的机会。
于是，他制订了严格的行动计划，并付诸实践到每一天的工作当中。两个月后，他回过头看自己的进展，发现业绩已经增加了两倍。数年以后，他已经拥有了自己的公司，在更大的舞台上检验着这句话。
如果你是一个渴望得到重用的职工，如果你希望让你的老板觉得你是不可取代的；那么，你一定要从内心决定做第一。这样在你的意识中才会有信心做到完美，你的个性才会真正成熟起来。
那些自甘沉沦、不追求优秀、懒得提高自己能力的职工是不会有所进步的。如果你的工作水平没有提高和进步，那么你的上司也绝对不会给予你升职或奖励。
追求优秀像是一块坚强厚重的魔石，它会砥砺你，把你的工作带到最完美的境界。也许你永远达不到十全十美；但是，只要你是在不停地追求，你就不会在原来的起点原地踏步。把追求优秀作为永恒的目标，你才能超越别人，永远走在别人的前面；你才能够比别人更快地成功。
二、自我激励
激励的概念在心理学上是指激发人的动机的心理过程，其目的是为激励对象产生明确目标指向行为提供内在的动力。人的行为在外部或内部激励与刺激作用下，会处于兴奋状态；从而充分调动人体内部各方面资源潜力，使工作绩效得到大幅度提升。
（一）自我激励机制
认识与了解自我激励机制对于自我管理有着重要的作用与价值。
1．行为激励心理过程
有研究表明，人的工作绩效一方面受控于自身的能力，能力强的绩效好；另一方面则是受控于人的激励状态，得不到有效激励的人员，其能力对绩效的贡献就少很多。这是因为能力在睡觉，不是处于兴奋状态。
每个人在进行自我审视和管理中，对于激励而言，通常需要关注以下三个方面。
（1）做事情的动机是什么？驱动力在哪里？
例如，有的人努力工作的动力来自于想改善居住条件；有的人努力工作的动力来自于想实现自己的理想；有的人努力工作的动力来自于想改变自己的命运。
（2）动机有多强？做事情的向往程度有多大？
例如，有的人努力上进是因为自尊心的缘故；有的人则是为了生存需要。其中，后者的动力通常强于前者。
（3）做事情的行为努力程度有多大？
这是外在的行为表现给人的感觉。例如，有的人工作时努力，吃饭时则放松；而有的人连吃饭都在一边吃一边琢磨，两者的努力程度是不一样的。
每个人都是根据自己的个人需要，如气质、性格、爱好、兴趣、感情等来决定各自的需求，决定对做事情的积极程度，决定激励作用的影响力。激励具有以下三个特征。
（1）方向性。为了自己的利益，是自己利益所在。
（2）选择性。人的个性特点决定，每个人的生活环境和生活经历的不同，对激励因素的感受也不一样。
（3）时间性。不是总能保持兴奋状态，“一鼓作气，再而衰，三而竭”。我们不能纯理性的假定，给一个刺激就可以一直存在激励，刺激需要存在于过程中并不断进行。一项激励措施执行上的延期进行信息反馈，激励价值将被削弱很多。
激励的过程也可以看作是一个心理平衡被打破，引起不平衡而产生了需求的不满足和心理紧张，并通过行动来促使达成新的平衡的过程。一个很容易满足的人，是不好做激励的；因为他的需求不高，并安于现状。
2．人的需要层次理论
我们的行为激励依赖于需求，当需求不满足时，就会产生不平衡，为实现平衡就要努力去改变并实现目标。美国心理学家马斯洛在其《人类动机的理论》一书中，提出了人的需要的五个层次，即生理的需要、安全的需求、爱的需要、尊重的需要，以及自我实现的需要。
（1）生理的需要。当一个人面临饥饿的威胁的时候，他的需要就是填饱肚子，这是首要任务；一旦温饱被满足，也就不再成为需要了。
（2）安全的需要。人们喜欢在一个安全的、有秩序并可以预见的环境里待着，有依靠而不会发生危险。
（3）爱的需要。每个人在生活中需要感受朋友、家人的关爱，渴望与同事之间建立友谊。
（4）尊重的需要。每个人会希望自己有地位，希望得到他人的赞赏和良好评价。
（5）自我实现的需要。自我实现的需要就是让自己成为自己所希望的人物，完成与自己的能力相称的事情，潜能得到充分的发挥。
马斯洛认为，这五个层次的需要之间是有层次关系的，按从低到高进行排列，当一个层次的需要相对满足后，就会向高层次上发展；在同一时期内，可能存在着多种需要，但总有一种需要是占据支配地位的；任何一种需要不会因为需要层次上升而消失，只是对行为的影响程度减弱而已。
3.ERG理论
阿德弗在经过对工人的大量调查研究之后，认为人的需要不是五个层次；而是三种，即生存需要（existence needs）、关系需要（relations needs）和成长需要（growth needs），这一理论简称为ERG理论。
（1）生存需要。生存需要是最基本的，指人在衣食住行等方面的物质需要，这种需要只有通过金钱才能满足。
（2）关系需要。这种需要相当于马斯洛的友谊、爱和归宿的需要，即希望人际关系和谐。例如，在基本需要得到满足后，人们就希望与领导、同事搞好关系。
（3）成长需要。当相互之间的关系满足后，人就会产生成长的需要，即希望个人在能力发展上、获得成就上有所突破。
社会发展水平状况也是影响人的需要的一个重要因素。在社会发展水平高的社会环境中，由于人们的认知水平相对较高，社会福利也相对较好；因此，需要的认知就会与贫穷落后地区的人们的认识存在着很大的差距。
（二）自我激励与能力增长
关注人的能力已经成为全社会的共识；即能力的提升不是一朝一夕就可以实现的，这需要长时间的修炼，是内功所在。人的能力增长很大程度上来源于自我激励。人要提升能力就需要学习他人，要当好学生；但是一味地强调自己的学生角色身份，只是模仿他人的行为，必然会走入“行为机械”的误区。外部的好的东西要学习；但更重要的是，每个人需要结合自己的实际情况进行思考，并在学习中提高，要发挥自我激励的内在动力，走一条适合自己的路。不要在学习中丢失自我，这才是最重要的。
每个人都有着自我反省和自我评估的倾向和行为，并会据此来调整自己的行动。对待这一规律，我们应采取主动而非被动的方式来调控其应用。在这个过程中，以下效应对于自我激励与能力增长是非常重要的。
1．能力台阶效应
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小孙从学校毕业后进入了一家从事管理信息化的IT公司，从事项目实施工作。面对着以前没有接触过的实实在在的基于管理软件产品的企业管理信息化，小孙很兴奋；他非常刻苦地钻研软件产品，向同事求教实施工作如何进行的技巧；在老同事带领做了1个项目后，小孙很快成长起来了，可以独立进行某产品的项目实施工作了，成了一个有经验的实施顾问。两年后，小孙还是在做项目实施，还是实施他所熟悉的那个软件产品，工作成了机械的重复。
有人问小孙：“为什么不学一下别的软件产品呢？”他回答：“咳，太累，费那劲干吗，现在不是挺好的吗？”
从上例中我们可以看到，在我们的能力成长中，是存在着一个台阶效应的，也可以说能力是分级的，是有着量化的标准，而非连续进行的。
小孙从学校里出来进入企业工作，他这时是在地平线上待着，会感觉到什么都很新鲜，学习产品、学习跟客户打交道、学习与同事相处等；在小孙的自我反省和自我评估过程中，他每天都能感受到自己的变化、自己的所得，这些反馈给予了他前进的动力。因为“一张白纸，好画最新最美的画卷”，强烈的信息反馈刺激对小孙的行为影响很大；所以，自我激励在这里形成了很强烈的正向循环，目标很明确，收获也很显著。
但当这些目标都实现了之后，原来的刺激因素消失了，小孙觉得产品也熟悉了，也知道如何与客户打交道，也知道如何协调资源与同事相处；每天的工作变得很轻松，领导也满意，自己也满意，为何还要继续努力呢？这是一方面，从另一个方面来看，每天重复的工作，也让小孙感觉不到任何自己的变化，还不就是那些事情？自己还是自己。
如果要问小孙，“你能否让客户感觉你是一个管理专家？”或是“你能否充分认识客户的管理信息化，并为其规划出适合的产品？”那么，小孙可能会回答：“那我做不到，也不想做。”这表明小孙还有向上的发展空间；但是，他不愿意去做。这是为什么呢？其原因就是小孙受到了台阶效应的影响。
当能力发展到某些阶段，我们可以很容易地感知工作努力所带来的成效、感知自己能力的变化，这种快速的反馈促使我们的能力快速上升，这时走的是一个非常陡的上升线。但是当我们的能力达到一个程度后，就像上了一个台阶，我们在台阶上待着，自己的努力所带来的能力成长的感受是缓慢的，甚至是感受不到的；因此在衡量投入与产出的适合性的时候，我们就会缺乏动力。
从本质上说，即使在一个台阶上待着，人们的工作努力应该还是有着能力的成长的，这是在进行一个量变的过程。一定的量变积累之后，就会发生质的变化。在质变发生的时候，人们就能深刻地感受到自己能力的改善所带来的影响效果；此时新的目标很容易就能确定，能力发展开始进入下一个非常陡的上升线，直到上升到第二个台阶、第三个台阶……
很多人会长时间在一个台阶上待着，甚至是一辈子都在一个台阶上待着；而有些人却能够上升到另外的台阶上，甚至更高的台阶上、从而展现出了彼此能力上的明显差距。从一个台阶上升到另一个台阶其实就是修炼的过程，在实现着量的积累；当量积累到达一定程度之后，就会豁然开朗，进入下一个快速上升的阶段。在这个过程中，每个人需要忍受寂寞的挑战，需要有主动性，需要进行适合的自我认识和自我激励。
能够在某个台阶待着，而不是在地平线上待着，就说明了一个人的素质上具有相当的水平，因为他能够主动的感受和自我激励。如果是缺乏自我激励的人，就有可能出现在斜坡上短时间停留，然后一不小心就掉了下来。如果人不能爬上台阶，就不能独立承担工作，就只能担当辅助身份；那么其工作价值自然就比较低了。
2．长项越长效应
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小王唱歌很不错，自我感觉也很好。进入一家企业之后，他与同事相处很融洽。在一次部门活动中，有人提出：“小王给我们演个戏吧。”小王赶紧说：“那我给大家唱首歌吧。”“可我们都感到你有演戏的天赋呢，还是给我们演一个吧。”有人还是想要小王演个戏给大家看看，可小王还是坚持，“我还是给大家唱歌吧。”
在生活与工作中，人们一般都倾向于去做自己拿手的事情，而不愿意去做感觉没把握的事情。这是因为人们对拿手的事情总是充满自信，能带给自己良好的体验；而没把握的事情则带有风险，不安全，可能会带来不良的反馈体验。所以小王坚持“唱歌”，而不愿意“演戏”。
从能力发展来看，人总是倾向于发展自身的长项，而不愿意去尝试新的事物。由于长项能让我们感觉良好，使得我们在长项上的投入更多，并逐渐变得“一枝独秀”；在自己的短项上却倾向于不进行投入。
实际上，很多成功人士除了在一个方面很强之外，在其他方面也都有一定的水平。从能力台阶效应上来说，这些人在很多方面都不是在地平线上待着，而是上到了某个台阶上，这种综合的能力使得他们具有更强的竞争力。要做到这些，人们首先应从自我认识上进行思考。
首先是真实的自我。哪些是长项、哪些是短项、哪些具有发展潜力、哪些因素甚至是天生就具备的，对于真实的自我，人们自己有时经常缺乏深入的理解和认识。
其次是我们自己认识到的自我。人们经常会陷入“没有比我自己更了解自己”的境地，其实这对自我发展是有约束性的。
最后是他人眼中的自我。人通过自身行为展现在他人眼中的自我，与真实的自我相比，只可以说是一个部分的自我而不是全部。但是，他人认识的自我却可以弥补自我认识的自我的不足；人们可以发现自己没有发现的东西，通过其反馈信息我们就可以认识到。例如，周围的同事认为小王有演戏的天赋。如果这不是玩笑话而是真实体验的话，那么一定是同事从小王的言行中得到了体验感受而做的评价；这就可能是真实的自我的一部分，但小王没有认识到这一点。如果他在这方面做些投入，也许会有其意想不到的结果产生。
3．鲶鱼效应
因为挪威人喜欢吃沙丁鱼，尤其是活鱼；所以市场上活鱼价格比死鱼价格高许多。因此，渔民总是希望能让所捕获的沙丁鱼活着回到渔港，然而绝大部分沙丁鱼还是死于回港途中。只有一条渔船例外，它总是能让大量的沙丁鱼活着回到渔港，其商业秘密在于：该船的雨槽中被人放入了以沙丁鱼为食物的鲶鱼；鲶鱼在其中四处游动的追捕，迫使沙丁鱼四处躲避，加速游动；从而使沙丁鱼能欢蹦乱跳地回到渔港。这就是著名的鲶鱼效应。
在没有外界压力的情况下处于死亡境地的沙丁鱼，在应对外部的挑战过程中的主动行为却成功激活体内潜在能力并使之走上生存之路，这不得不让人感叹生物体中潜能的巨大。
鲶鱼效应的关键点在于人对忧患意识的关注。“沙丁鱼”型的职工的忧患意识太少，一味只想追求稳定；但现实的生存状况是不允许这些人有片刻安宁的。“沙丁鱼”型的职工如果不想窒息而亡，就必须时常感受来自各个方面的挑战，并积极寻找新的出路。
每个处于职场的人士，都会时常感受来自各个方面的挑战，如受到同事的抱怨、受到客户的质疑和指责、受到领导的批评等。面对这些外部刺激，人们通常的行为是进行防御，通过思考各方面的问题，去寻求自己行为的合理答案。这种受到攻击就防御的行为本身，会促使我们的思维活跃，促使个人知识的融会应用，并激发创新性思维，是自我激励的有效刺激。
（三）自我激励常用技巧
人们在工作一段时间之后，习惯了工作的压力，并能够游刃有余地处理工作上的事情；工作就变成了应付交差，会缺乏工作的激情，会产生精神上的疲倦感，人变得懒散。这表明我们需要展开自我激励行动了，以下是一些常用的自我激励技巧。
1．为自己设定可行性目标
有了目标的人就有了精神，因为有了做事情的动力。目标的设定可以是与工作相关的，也可以是与生活相关的，或者是建立一个新的个人爱好或兴趣。目标的设定和追求可以使人变得很充实，有劲头。
例如，有一个公司项目经理，由于技术出身的缘故，在与客户沟通时虽然能做到有效性，项目工作也能够顺利开展，但他总是自我感觉不顺畅；于是，他就给自己设定了一个目标，希望能够改善自己的语言表达能力。之后的休息时间，他就自己找一个陌生的地带，在街上主动跟陌生人交谈，以锻炼自己的语言表达能力。经过一段时间后，他再次跟客户交往时，客户很惊讶；因为他的语言艺术水平已经有了很大的提升。
2．寻找自我激励动机
寻找自我激励动机是进行自我激励和提升自己兴奋状态的一个好办法。有了做事动机，人们就有了做事的理由。动机的寻找可以从个人的需要上面去发现，包括各个层次的需要；也可以从工作中的体会上面去考虑等。
例如，有一个项目经理在做项目的过程中，按照规范制订计划，按照计划推动项目，感到一切都很枯燥无味。一天，他与客户高层进行了随便的沟通，了解到客户的市场经营状况和宏伟计划，也了解了自己所负责的项目在其中的重要地位和作用；于是他很受鼓舞，工作的激情也上来了。这一激励动机就是，他自己的行动在改变客户企业的历史进程。
3．自我行为矫正
所谓自我行为矫正，就是自己给自己规定一个奖惩制度，然后自己实施。如果自己感到做得不错，就自己给自己一点奖励；如果自己做得不好，就给自己一点惩罚。这完全是高素质人士的自我激励行为。
例如，有位企业销售人员在拿下一个大订单后，总是要给自己和家人买点礼物，如衣物或其他什么东西。以后每次看到自己的成功所带来的礼物，总是能让他心情特别好。
4．联想激励
在工作很辛苦感到疲惫的时候，通过联想激励可以帮助我们打起精神。所谓联想激励是指人们对完成工作任务后的可能场景的想象，通过这一想象过程给予自身精神上的收获，也就是说，现在就去享受未来。
例如，我们可以想象一下，在把任务完成得很好的时候，领导会是什么样的表情、会对我们说什么的情景；可以想象一下同事在那个时候将以什么样的态度来对待自己；想象自己在完成任务之后，可以与家人一起去休息的场景等。
高素质人士在做事情的时候，通常都善于运用联想激励的方式来激励自己以及周围的人，使之充满工作激情。
三、自我管理
英特尔公司创始人安迪·格鲁夫说过：“无论你从事哪一行，你都不只是别人的员工，你还是自己的职业生涯的员工。”新东方教育集团公司创始人俞敏洪认为：人在职场上，不分职业和职位，你既是自己职业生涯的员工，也是自己职业生涯的老板。每个人都不是在为别人打工，而是在为自己打工。你必须对自己的人生负责，你首先要做好自己的CEO，学会自我管理。
1．自我管理的含义
管理大师德鲁克认为，历史上那些极为成功的人一直都在进行自我管理，在很大程度上，也正是自我管理使他们成为伟大的成功者。自我管理是在充分了解自身优势、价值观、行为方式和归属等的基础上，不断提升个人价值和为组织创造价值的过程。自我管理构成维度包括以下六个方面。
（1）了解自身优势，包括：专注并发挥自身优势；通过绩效反馈确定需要提升的技能；克服知识上的自大意识。
（2）了解自身行为方式，包括：判断自己在沟通中属倾诉者还是倾听者；清楚自身的学习和工作方式；了解自己是擅长与人共事者，还是独来独往者。
（3）了解自身价值观。虽然个人与组织在价值观上并不要求完全相同，但是两者需保持一致并能相互共存。
（4）了解自身归属，即个人必须了解自己的优势、行为方式和价值观，并清楚自身归属，这样才能紧紧抓住机遇。
（5）了解自己应该贡献什么，即善于分析形势需要什么，最终需要实现何种工作结果以及如何成功地完成工作。
（6）对关系负责。个人应充分了解上级、同级和下级的优势、表达方式和价值观，以建立良好的人际关系。
自我管理具有较强的主观能动性；自我管理可以开阔视野，实现更高的目标追求。同时，自我管理已成为改变职工动机、提高职工生产力、降低职工缺勤率的管理策略，也是一种改善管理的新方向。
自我管理的提出，并不意味着传统管理的消失，而只是将自我管理作为传统管理的新要求和新原则。管理者和被管理者共同成为管理的主体，从而减少个体对组织的依赖。自我管理注重培育和发挥人的主体性，坚持人是目的不是手段的管理理念；把人当成管理主体，并认为个人效能、组织绩效乃至个人和组织目标的最终实现均与主体性的发挥有着必然的联系。在组织中培育和发挥人的主体性，主要包括以下几个环节。
（1）自我设计。人作为主体其自主自为性在管理实践中的内在要求是：了解自己的成长背景、个人兴趣、价值观和特长，即德鲁克所说的，“我是谁？我的优势是什么？我如何工作？我能做出什么贡献？”
（2）自我学习。这是人的主体性成长和提高管理实践能力的源泉。新经济时代，组织唯一持久的竞争优势通常取决于比竞争对手学习更快的能力。根据当代美国心理学家斯腾伯格的三元智力理论，学习的内容除了专业的知识，更重要的是学习和提升人的创造性智力和实践性智力。
（3）自我超越。这是人的主体性成长的机制，是人自我实现的必由之路。自我超越修炼的方法是：正视现况，构筑愿景，形成创造性张力，改变生命中的深层结构即人生信念，运用潜意识力量等。职工通过自我的内在超越机制，通过自我反思、自我意志、自我协调和控制，增强自己的学习力、创新力、执行力和合作力。
2．职工自我管理的激励效应
职工自我管理对于职工来说是一种鼓励。职工自我管理可以极大地调动其主动性和创造性；因为职工可以通过自己的对象化成果来反观其本质力量，从而在内心中产生一种自豪感和满足感。职工自我管理具有深层次的激励效应，这表现在以下几个方面。
（1）从满足自我需要的层次来看，职工自我管理能满足自我的情感需要、受尊重的需要和自我实现的需要，这些都是高层次的需要。其中，自我实现是人最高层次的需要。自我管理是与情感需要、尊重需要和自我实现需要紧密联系在一起的。人们只有满足了这些需要，才会有责任心和义务感。职工自我管理将职工从被管理者的角色转换为管理者角色，大大激发了职工的工作热情，并有助于促进职工的全面发展。现代管理理念认为，管理不应是控制，而应是服务。能否让人身心愉悦并推进其全面发展，是衡量管理理念高下的重要标志。
当一种活动富有意义时，人们就会自觉主动地进行。当职工能在工作中做出创新和有效的业绩时，他就会获得心灵上的巨大满足。而职工的自我管理是对人的全方位利益的维护和总体性需要的满足。在现代社会，知识型职工将逐步成为职工的主体；对他们的激励将成为组织激励研究的重点。当代大多数职工都会选择个体成长、工作自主、业务成就等这些标志个人自我管理和自我实现的指标作为自己的目标。美国学者特里萨· M．阿马布勒在《创造力是如何被扼杀的》中提出了“创造力的内在动机原理”：当人们感到主要是被兴趣、满足和工作本身的挑战（而不是由于外在压力）所激励时，他们将更具创造性。创造力的关键是给职工关于做事方式的自主权，即关于过程的自由，而不是关于结果的自由。过程自主性培育了创造力，这是因为，在人们开展工作的过程中给予他们自由，将提高他们的内在动机和主人翁意识。过程自主权也可以使人们以最能发挥他们专业知识和创造性思维技能的方式来处理问题。
（2）从工作方式变革方面来看，职工自我管理有利于工作设计的丰富化。工作随着它们丰富的或者能够被丰富化的程度而有相当大的差异。虽然工作简化和机械化的长久趋势导致了整体生产率的提高，但也带来了许多对人类特别不具激励性的工作。况且，随着现代社会职工知识素养的提高和自主精神的加强，过去单调乏味的工作设计模式已经不再适应新形势的需要了；这是因为有着成就和自我实现需要的个体比有着低层次需求的个体来说受到丰富化和任务目标的影响更大。通过职工自我管理，职工能自主选择他愿意干和能够干的工作，从而可以提高其工作和生活质量。
基于职工自我管理，有些行业的组织可以实行弹性工作制。弹性工作制对职工和组织都有积极意义。对职工来说，弹性工作制允许职工在维护组织目标的前提下，根据个人需要灵活安排自己的工作。弹性工作制不用僵死的形式来管理职工，而是用目标管理来进行宏观调控；它淡化对过程的约束控制，关注对结果的绩效考核；它重视对低效的原因分析，强调对职工的人文关怀。弹性工作制作为一种全新的管理理念，是自我管理思想的集中体现。它强调尊重职工个人的不同习惯和需要，相信职工能够制定出既充分维护组织利益又照顾个人习惯的合理时间表。这种灵活而富有人性化的弹性工作制，是对自我管理理念的真正贯彻和执行。
（3）从自我事业发展方面来看，职工自我管理为个人提供了自我认识、自我设计、自我学习和继续教育、自我协调和自我控制等发展自我能力的机会；并使自我发展建立在一系列有步骤的理性发展轨道上，避免了自我发展中的游移和偏颇。通过自我认识，个人认清了自己的优势和不足，从而既使自我发展成为一种必要，又为自我发展提供了可能性空间。通过自我设计，个人获得了自我发展的方向和目标，从而避免了自我超越的自发性和盲目性。通过自我学习和自我教育，个人可以获得以往没有的知识、能力和经验，使自我超越获得了坚实的理性基础。通过自我协调，个人身心关系以及自身与环境的关系得以协调发展，这为自我发展提供了良好的保障条件。通过自我控制，个人矫正和规范了自我发展中的偏离和错误，使自我发展的计划得以最终实现或得以适时调整。因此，对职工来说，自我管理是一种有效的激励。
随着知识经济时代的到来，人在组织活动中的作用越来越重要。这一管理环境的重大变化影响到了激励模式的变革，而职工自我管理是与现实相适应的行之有效的激励模式。每一个职工都有自己的追求，有保持个人价值和生活意义的需要、有按个人目标追求自我成就的需要、有从事挑战性工作以表明自身能力与价值的需要等。组织一旦具备了满足职工个人需要的条件和环境，职工就能积极投入到组织工作中，将个人目标与组织目标很好地结合，并通过有效的自我监督、自我评价与自我控制来实现组织目标和获得自我需要的满足。产生于以人为本的现代组织中的自我管理是有效的激励形式，对组织而言，自我管理是激励管理的最高境界；对职工来讲，自我管理使个人从被管理者转变为管理者，是个人发展与进步的有效途径。
3．美国企业的职工自我管理
与一些欧洲国家和日本的很多公司不同，美国公司很长时期以来，在企业内部管理体制上，不注重职工参与式管理及班组自治，不注重培养职工的团队意识；它们强调的是效率和服从，企业的经营决策和生产管理权集中在各级管理者手中，职工只能被动地听从命令、服从指挥去完成工作任务。20世纪末以来，在科技进步和经济全球化的推动下，面对激烈的国际竞争，美国企业内部管理体制逐渐出现了分权化的趋势，并由此产生了对职工的一种新的管理方式——职工自我管理。
美国企业的职工自我管理是把一个阶段的工作或一个完整的项目，交给职工个人或一个小组自我管理、自我完成；管理部门只提出工作进程、质量、安全等有关要求和应注意避免的问题。职工个人或工作小组则根据企业的发展战略和目标，自我制订工作计划、实施控制，然后通过自我管理，去实现目标。美国职工自我管理可大致划分为以下三种形式。
（1）弹性工作时间安排计划。这种计划通常允许雇员为自己设计具有一定相对弹性的日工作时间或周工作时间，使工作时间的安排更好地适应职工个人的需要和偏好。在美国，20世纪90年代以来，除了本来就是自己确定工作时间的专业人员、管理人员外，大约有15%的企业职工是按照弹性工作时间计划自行安排工作的。实行这种计划，有助于减少职工上班迟到现象和职工因私事请假现象，提高出勤率；同时，它使职工通过自我安排工作时间能更好地协调自己的工作、学习和生活节奏，提高职工的满意度和工作效率。
（2）职工个人的工作自我管理。对于一些技术研究和开发性质的、管理类以及市场营销等具有很强个人独立性的工作，企业可向职工个人充分授权，由职工个人实行自我目标管理。这种形式的自我管理通常与相关物质激励制度相结合，能较有效地调动职工的工作主动性和创造性。
（3）具有充分自我权、实行自我指导的团队式工作小组制。这是一种适应面较广、较为高级的职工自我管理形式。在传统的企业内部管理体制下，工作小组即基层班组只是一个严格执行管理部门指令，并在管理部门严格监控下从事生产工作的基层组织，无丝毫自我管理权可言，小组全体员工的任务就是按照规定的要求干活。20世纪八九十年代，美国一些公司为了迎接新世纪的挑战，在管理创新中向工作小组充分授权，使之成为能自我指导、自我管理的极具活力的新的团队组织。
美国通用汽车公司下属的生产小轿车的赛特恩公司，生产以团队为基础，该公司全部生产任务由165个团队小组承担。每个团队小组都拥有从包括生产过程中紧急故障的抢修、新机器的购买和安装，甚至包括财务预算在内的自我管理权；团队小组的工人自我权力大幅加强，以至于在出现生产质量问题的情况下，生产线上的一个工人就可以做出停产决定。
企业创建和实施这种职工自我管理的工作小组，有着十分积极的意义。
首先，在“二战”以后，随着第三次科技革命推动美国经济迅速发展，职工的实际收入和文化程度不断提高，55%的职工受过大学教育。在这样的背景下，美国劳动者的需求向更高层次发展，他们越来越难以忍受简单重复而又单调乏味的工作；他们希望能从事工作内容丰富，具有挑战性、成就感、责任感和自我性的工作，以满足自我实现的需要。而团队式工作小组的应运而生，使小组职工得以自我指导、自我控制；职工既是生产者，又是管理者，能根据需要在多种职能中转换角色，并在生产经营上自己掌握自己的命运。这在相当大程度上满足了职工自我实现的需要，激发了职工强烈的工作热情和主动性、积极性。
其次，20世纪八九十年代以来，随着经济全球化的发展，国际竞争日益激烈，产品和服务的质量、成本在竞争中起着越来越重要的作用；企业只有不断的降低成本、提高质量，才能在竞争中立于不败之地并不断发展壮大。企业能否降低成本、提高质量，在既定的技术和决策条件下，这取决于职工本身的积极性。在职工被动地服从工作安排，工作满意度、工作生活质量差的情况下，无所谓职工工作积极性；而在职工自我管理工作小组制度下，职工工作满意度大幅度提高，工作责任心和主动性不断增强，这样才可能通过职工的群策群力，不断改进技术，提高产品质量，减少消耗，降低成本，提高企业竞争力。
再次，在工业社会建立和发展起来的美国大企业，一贯采用的是高度集权、由上而下、垂直指挥控制的多层级且等级森严的金字塔式的组织结构。进入知识经济时代，这种组织结构原有的严重压抑内部职工主动性和扼杀创新精神的弊端日益凸显出来，并威胁着企业的生存和发展。为了适应经济环境日趋复杂化和现代信息技术飞速发展条件下竞争的需要，企业内部分权化已成为一种趋势。高度集中统一的大企业开始逐渐变成由一个一个相对独立的经营单位在自我管理、自我经营的基础上平等协作、共同完成企业整体战略目标的扁平的蜂窝式组织结构。其中，职工自我管理、自我控制的工作小组则是构成这种蜂窝式结构经营体的活性细胞，它的出现不仅使企业削减管理层次，减少管理人员，降低监督管理成本成为可能，而且由于它激活了职工积极性从而给企业注入了极大的活力。
最后，从实践上看，采用职工自我管理小组制向职工充分授权的公司，在降低成本、提高生产效率和企业效益方面取得了很大的成功。例如，美国惠普公司，在20世纪80年代末出现销售税减、盈利下降的严峻形势下，全力推进公司改革和组织创新，建立团队结构。职工团队被给予前所未有的从新产品设计到分销全过程的自主权，使公司在研究开发、行政管理、生产和销售各领域都达到了低成本；这样，公司在其大部分产品毛利都下降的情况下，得以获取了较高的利润。美国经济学家托马斯等人在美国对43家著名公司的调查中发现，美国许多成功的企业活跃着成百上千个职工自治小组，而这些企业的成功在很大程度上正是受惠于这种职工自我管理的组织创新。