三、组织重启：让企业成为百年好店

新冠肺炎疫情危机，只用了两个月不到的时间，让餐饮业、零售业、制造业、旅游业等行业遭受重创，打垮了很多公司，包括一些头部企业，也包括已融资数轮账上还躺着数亿资金的“独角兽”企业。这场危机，让我们看到了中国绝大多数公司的脆弱，皮之不存，毛将焉附！

如广大企业家呼吁，关键时刻指望国家政策为企业托底。实际上，国家及地方也确实出台了大量的针对中小型企业在特殊时期的利好政策，的确能解部分燃眉之急，但企业未来生存与发展的道路，究其根本，还是要自己走！

大疫之下，我们也看到了一些极其令人惊喜的案例，如西贝餐饮、老乡鸡等，在疫情期间一部分员工主动向公司申请，愿意延后领取工资、降薪乃至不拿工资等，跟公司共克时艰、渡过难关；两家公司的董事长给员工的公开信、视频回应等，同样充满了温暖的力量，非常动人。而疫情期间生意惨淡的餐饮业与生意爆棚的电商行业之间“共享员工”的自救之举，也闪现出了来自市场一线的智慧。正是这样的企业文化与组织能力，构成了企业组织长久发展的内核力量。

在2020年6月的一个投资年会上，当被问到头部企业的核心竞争力问题时，西贝餐饮集团创始人贾国龙指出：“头部企业有核心竞争力吗？我觉得就是干得久。我们干了32年，这32年就是苦活、脏活、累活一直在积累，没有一点松劲。我觉得餐饮行业就是勤行，百年老店百年忙，稍微懈怠就站一旁，我觉得头部企业的核心竞争力就是不松劲，员工两万人也不松劲，一年，十年，三十年不松劲就形成了核心竞争力，只要劲一松，立马就下去，不松劲就是核心竞争力……你就认真做，用好原料，用心做，用心服务，把顾客体验做好，性价比合适，你的生意就会越来越好。”

40年前的塞氏企业，在巴西经济危机的背景下，也同样面临着生死存亡的困境。当时极具前瞻管理思想的里卡多·塞姆勒，成功地以大刀阔斧的组织变革带领企业绝地求生，并享誉全球。然而，恐怕当时的里卡多·塞姆勒万万没有想到，历经战略调整与组织变革后，塞氏企业的变革案例竟一跃成为如今的组织变革“教科书”！

人员流失率低于2%，成为巴西年轻人最愿意加入的组织；

过去20年间保持年均47%的增长速度，成为巴西增长速度最快的公司之一；

塞氏企业经营的1000多类产品中，大都占据市场第一或第二的位置，其主营的船用设备业务更是占据整个巴西市场的85%。

里卡多·塞姆勒认为，人生在世最为重要的是提升并且改善自己和他人的生活质量，而这一目标，并非是要通过不断扩大的企业规模，不断提升的利润指标来获得，而是要通过我们不断改善自我和他人的自主能力、责任感和决策力来达成。

因此，他认为组织变革的关键词是：公平、民主、透明、共创、共享。

正是这种“以人为本”的管理模式，让塞氏企业在1990年巴西经济危机中幸免于难。

拥有主人翁意识的员工们在当时纷纷自愿离职为公司减少开销，让塞氏企业不但活了下来，甚至在“最坏的时代”仍逆势增长！

塞姆勒通过两次组织变革，重新定义了人与人、人与企业的关系，帮助塞氏企业成功度过了危机。他打破公司原有的组织结构，把公司内部体系精简为“顾问、合伙人、协调人、伙伴”四个圈层。他们构成了具有高度流动性的组织，使得员工从科层体系中解脱出来，高效率地发挥协同作用。

通过企业放权，培养员工的主人翁意识，激活员工，使得员工与企业同荣辱、共进退。塞姆勒享誉全球的塞氏变革，打造出了一个高度透明、自驱动、自管理的理想组织。

企业是时候需要反思了！每年毫无悬念的固定比例加薪、年终十三薪，使得大部分企业、大多数员工，都毫无危机感地过了很多年。20世纪发展起来的那套复杂烦琐的组织结构、那套以管控为核心的雇佣体系，在新冠肺炎疫情的冲击下，将加速解体。

远程办公、又轻又快的组织、全员合伙、协同一体化、使命愿景价值观……这些日常被管理者放在第四象限的事，该被重新审视并排上日程。

中国要有更多更专业的变革家，更多组织喜提自驱动型组织，才有希望在未来产生更多的百年好店。

百年老店，是长寿企业的代名词，也是很多企业家向往奋斗的目标。两年前我参加日本的研讨和考察团，到日本参访学习。根据日本帝国数据银行的信息，全日本超过100年历史的企业占全世界百年以上企业的80%，是全球拥有长寿企业最多的国家。

中国中小企业的平均寿命仅2.5年，中国集团企业的平均寿命仅7～8年，与日本企业平均寿命58年相比，可谓是天壤之别。

中国企业大多生于机会，死于变化，缺乏持续增长的能力。通过此行参访考察，我认为日本企业可持续发展之道的一个重要原因就是——强烈的“企业组织的使命感”。公司的发展愿景、梦想、使命、价值观的树立，得到日本企业的普遍重视。

在感慨于日本公司团队稳定性的同时，我在反思：日本企业又是如何给员工塑造出这种根深蒂固的忠诚感的呢？除日本的国民性外，我参访的公司之一——RECRUIT松原伸明社长的一句话让这个问题有了答案：企业要给员工理想，给员工平台，让他们不断竞争、不断进步。

人力资源公司、咨询公司最大的资产就是人才，经营好自己的人才，不断提升人才价值，保证团队的稳定性，比做好一款产品或短期业绩的增长，更为重要！日本企业在此方面尤其注重三点：一是重视综合素质与团队协作精神的选人过程；二是以岗位轮换为特征的用人机制；三是强调员工归属感的留人机制。

管理大师拉姆·查兰说：“没有一个时代像现在这样，变化如此之快，转型升级已不再是选择，而是必须。在这个飞快向前的时代，每个人、每个组织只有超越外部环境变化的速度，才有可能在这个时代制胜未来。”

在数字经济时代，百年老店已不再是企业家为之奋斗的目标。因为要想活到100年，要常变常新，主动迎变而上，才能为客户持续创造更大价值，是谓“百年好店”。

不破不立，这场危机，正是企业进行业务转型，推动组织变革、用工创新、组织能力建设，打造坚固企业文化的好机会。危机时期，是危，也是机。非常时期，恰恰正是推动组织变革、组织进化的最佳时机。

企业急需一场组织重启。危时，企业不能猫着过冬，坐等春暖花开。机遇永远不会不请自来。只有主动进行大变革，才能谋得大发展。寒冬过后，唯有抵抗力强的企业才能存活下来。

以满足员工诉求为基石，从组织、激励、用工、结算、文化等方面全面进行企业重建，打造一个敏捷而又睿智、战斗力强大的组织，帮助企业去面对全生命周期中的一个又一个挑战！