第二章 企业岗位管理

本章导读

※企业进行岗位分析的时机是什么？

※编制定岗定员的原则是什么？

※岗位价值分哪三部分进行评估？

※岗位所需的知识技能有哪些层次？

※岗位的重要程度及替代难度有哪些层次？

※岗位的工作复杂程度有哪些层次？

岗位管理是以企业战略、环境因素、员工素质、企业规模、企业发展、技术因素等因素为依据，通过岗位分析设计、描述、培训、规划、考评、激励与约束等过程控制，实现因岗择人，在人与岗的互动中实现人与岗、人与人之间的最佳配合，以发挥企业中人力资源的作用，谋求劳动效率的提高。

一、岗位分析时机

岗位分析是对从事岗位的工作内容（What）、责任者（Who）、工作岗位（Where）、工作时间（When）、怎样操作（How）以及为什么要这样做（Why）六个方面开展分析的过程。进行岗位分析的一般时机为：

1．缺乏明确、完善的书面岗位说明，员工对岗位职责不清楚时；

2．虽有书面职位说明，但与实际情况不符，很难遵照它去执行时；

3．经常出现推诿扯皮、职责不清或决策困难时；

4．当招聘某个职位上的新员工，发现很难确定用人的标准时；

5．当对在职人员进行培训，发现很难确定培训的需求时；

6．当建立新的薪酬体系，无法对各个职位的价值进行评估时；

7．当进行员工绩效考核，发现没有考核的标准时；

8．新技术的出现，导致工作流程需变革和调整时。

二、岗位分析准备

1．明确岗位分析目的

（1）作为招聘什么样员工的依据；

（2）衡量工资标准高低的依据；

（3）岗位晋升调动的依据；

（4）实施员工培训的依据。

2．成立职务分析小组

进行岗位分析，要先成立岗位分析小组，这样才能把岗位分析推行下去。

参考范本2-1 岗位分析小组

组成

组长 总经理

执行组长 人力资源总监

成员 各部门经理、主管

分工

组长 负责岗位分析各项工作的支持，调动资源；

执行组长 负责编写工作计划，督导项目小组各个成员的工作；

成员 组织人员撰写自己部门岗位说明书。

职责

把每一个岗位分析清楚，形成若干份岗位说明书，然后由人力资源部将上述岗位说明书汇订成册，经审核形成整个公司的岗位说明书手册。

3．调查企业情况（表2-1）

三、岗位说明书

岗位说明书一般用表单形式编制，通常分为7大部分：

1．基本信息

职位名称、部门、直接上级、所属下级、职责分析日期。

2．目的

3．职责和权限

分主要职责权限、相关职责权限和临时性工作。

4．工作关系

分内部关系和外部关系，包括联系部门、人员。

5．任职资格

包括教育水平、工作经验、技能和水平、个性等。

6．考核指标

权重、薪资等级、职位发展方向。

7．工作环境

岗位说明书的编写要做到：准确、实用、完整、统一。

四、定岗定员流程

岗位设置是人力资源管理的基础工作，是员工招聘、培训、考核、薪酬工作的前提。企业定岗定员参考流程如图2-1所示。

1．成立小组

项目小组成员包括人力资源部负责人（1~2人）、岗位所在部门负责人（1~2人）、岗位分析专员及相关工作人员。

2．定岗

编制定岗的原则：

（1）因事设岗原则；

（2）整分合原则；

（3）最少岗位数量原则；

（4）规范化原则；

（5）有利于个人职业发展原则；

（6）一般性原则。

3．岗位名称的确定

（1）承担两个类别的工作，如既是司机又是采购，岗位名称可以用主要工作命名或反映两类工作：“采购员”或“司机兼采购员”；

（2）承担不同类别的工作，应当用一个概括的名称，如“综合事务管理员”。

4．定员

编制定员的原则：

（1）先进合理原则；

（2）一般原则；

（3）有利于员工健康和发展的原则。

在生产制造型企业中，更多地是基于数学模型与统计应用得到合理的定编人数。虽然计算公式各有差异，但是有一个核心的计算理念就是：定编人数=总产能/单位劳效，这是计算定编人数的基础公式。

在具体方法中，有的产能需要用劳动时间表示，有的需要用劳动量表示，还有的需要用其他具体数量表示……

按定员标准的具体形式，可分为：

5．各部门自己先做

定岗标准确定后，定岗工作小组可以先让各部门按照统一的格式（便于后期汇总）在规定的时间内，严肃地制订本部门的定岗定员计划：

（1）将本部门的职能划分为若干大的模块；

（2）明确各个职能模块内岗位存在的必要性；

（3）根据职能模块的工作量确定岗位编制；

（4）保证岗位之间分工清晰、职能明确，确保部门职能不遗不漏；

（5）按照对岗不对人的原则，在部门领导与岗位任职者充分沟通的基础上形成定岗定员初稿。

6．收集汇总

各部门制定后，统一收集汇总到工作小组，格式如表2-3所示。

7．集中审核

根据汇总表，定岗小组、各部门负责人联合再次对定岗定员情况进行审核。切实按照“责任明确、权责恰当、利益合理、精干高效”的原则审核，做到人人有事干、事事有人管，保质保量、负荷饱满。

8．调整更改

定岗定员审核后，由于业务、工作内容发生变化，要额外申请定岗或增减人数的，需另附表格，如表2-4所示。

9．总经理审批

人力资源部将调整后的定岗定员报告提交公司总经理，获总经理办公会通过后下达。

10．执行

定岗定员报告一旦经高层会议通过后，就要严格执行。

五、岗位评估流程

在实际工作中，生产、销售、研发类岗位价值相对比较容易量化，企业办公室人员岗位价值相对不太容易量化。非量化人员岗位价值评估操作流程参考如图2-2所示。

1．明确评估目的

进行岗位评估的目的是帮助企业评定各岗位在公司里的相对价值，通过评估可以解决以下问题：

（1）内部问题

——跨部门的岗位价值平衡性

——薪资级别的建立基础

（2）外部问题

——建立与市场同类型岗位挂钩的纽带

——提供与外部岗位薪酬相比较的依据

2．确定评估因素

根据定量价值评估方法，把一个岗位价值分三部分进行评估：

（1）投入 投入是岗位所要求的任职者素质，即技能和知识，或所必需具备的能力与资格。

知识技能（25%）

（2）过程 过程是为取得预期的成果，该岗位需尽的义务和承担的责任。

重要程度及人员替代难度（25%）

工作的复杂程度（25%）

（3）产出 产出是工作成果，也是岗位工作所期望达到的结果与产生的影响。

潜在错误影响要素（25%）

3．确定评估岗位

参加被评估的部门包括：总经理办公室、审计监察部、工程部、法律部、信息部、市场营销部、生产部、财务中心、人力资源部等行政事务类岗位。

4．完善岗位说明书

岗位说明书作为评估小组评分的基本依据，需要提前将参与被评审的每个岗位所涉及的工作内容、权限与责任、职业发展规划、岗位技能要求、关键业绩指标等列清楚。

5．成立评估小组

组建岗位评估小组，成员由被评估部门负责人1人、人力资源部成员3人、其他薪酬委员会成员10人以上以及外部专家3人组成。人力资源部或外部专家负责评估小组人员的评估前操作培训。

6．评估实施

一般行政人员的岗位价值评估分为以下几个步骤：

（1）参与评估的各个部门负责人，向评估小组宣读及解读本部门每位人员的岗位职责说明书，以便评委参照打分。

（2）评估时先分别对这四个要素进行每个等级的描述，等级难度由易到难划分为六个等级（20、40、60、80、100、120）。将职位说明书上的内容与等级描述相对照，来确定每个要素的等级及分数。

（3）由评估模型根据权重得出最后分数。为消除评估小组人员的主观偏差，需要根据评估人员的多少去掉最高分和最低分。

（4）根据市场上各岗位的相对价值进行岗位相对价值调整。

（5）根据最终得分，折算出每个部门每位人员的岗位标准工资。

7．调整与修正

原则上一年组织一次岗位评估，其间因业务发生变化需要岗位调整或增减的，程序为先调整部门组织结构图，再调整职务说明书，最后参照最近似的岗位分值折算岗位标准工资，转化为岗位评估职级表（表2-10）。

六、经典案例

【典型案例1】 某公司工作分析的做法

【案例介绍】某公司是一家食品企业，近年来公司飞速发展，员工人数大量增加，组织与业务上的矛盾逐渐凸显出来。部门之间、职位之间的职责与权限缺乏明确的界定，扯皮推诿的现象不断发生；有的部门抱怨事情太多，人手不够；有的部门又觉得人员冗杂，人浮于事，效率低下。目前的许多岗位不能做到人事匹配，严重挫伤了士气，影响工作效率。

面对如此严重的形势，人力资源部开始着手进行人力资源治理的变革，变革以职位分析为切入点，做法如下：

1．首先要重新了解公司的文化，对各岗位进行初步的了解。弄清公司的大致情况，与上层领导进行必要的沟通，得到领导的支持。

2．在对公司文化及各岗位有了更深的了解，并得到高层的支持后，对人力资源部进行人员分配，组成工作小组，分工负责与协作。

3．进行职位分析，对职位信息进行收集、整理、分析。

4．在对公司进行调查，得到有效准确的信息后，就要将信息应用到职位说明书的编写中，最终形成确实有效的职位说明书。

如何通过岗位分析助推企业飞速发展？

【案例分析】该公司决定从职位分析入手来实施变革的原因：

1．职位分析是人力资源管理的一项核心基础职能，是人力资源管理的基石；

2．当一个企业出现如组织战略调整、业务发展、晋升制度和绩效考核标准问题时，就有必要进行职位分析；

3．职位分析可以明确各个职位的职责，避免因职责与权限缺乏明确的界定而出现扯皮推诿现象。

【典型案例2】 定编影响因素分析：人员素质与定编

【案例介绍】在定编过程中，有一个现象需要特别引起注意，就是有些岗位对人员素质的要求较高，而不是工作量对定编起决定性作用。素质合适，编制不用很多，人不用很多，工作也能做好；人员素质不合适，再多的人也不能解决问题，不能搞人海战术。

比如，某企业的市场信息与价格管理岗位，岗位的主要职责是汇总分析各业务部门、客户、竞争厂家、经销商等市场信息，进行产品定价分析与提出价格建议。岗位对人员的价格信息的分析与趋势预测以及价格制定的能力素质要求较高，在进行编制设置时首先需要考虑配置具备相应的能力素质的人，而不是配置较多偏重于信息整理与统计汇总，缺乏分析预测及把握趋势能力的人员。

在定编过程中，如何解决人员数量与质量的平衡？

【案例分析】在设计编制与岗位任职资格时，在企业里需要具有一定素质的人员才能担当的岗位，要重点识别与分析，避免因为人员素质达不到而影响工作，也要避免因人员素质达不到而通过配置更多的人员来承担工作，导致编制增加。

七、经验分享

岗位分析实操中应注意以下几个问题：

1．岗位分析的是岗位，不是具体的人；

2．任职者一定要积极地参与进来；

3．要争取任职者上司的首肯；

4．强势部门或者有些高层会不配合；

5．分析对象会夸大工作的重要性；

6．岗位分析的内容应该避免违法性条款。